PERSPEKTİF
ALİ MİDİLLİLİ

GYİAD (Genç Yönetici ve İşadamları Derneği) Yüksek İstişare Kurulu Üyesi

 

ETİK LİDERLİK


Yol Haritası

Kurumsal etik kavramı tüm dünyada yeni ve farkındalık yaratacak bir yönetim anlayışına duyulan ihtiyaçla beraber 'anglo-saxon' dünyasında doğdu. Bu konuda A.B.D.'nin öncülüğünde kurulan ve kar amacı gütmeyen sivil toplum kuruluşları kurumsal etik çalışmalarını 1980'li yılların başında başlattılar. Bugün gerek kamu, gerekse özel sektörlerinde, başta halka açık kurumlar olmak üzere, giderek artan bir kabul gören etik yönetimi, son bir sene içinde Türkiye'de de ilgi görmeye başlamıştır.

1970'lerin ÒkurumsallaşmaÓ, 1980'lerin Òkalite odaklılığıÓ, 1990'ların Òiyi yönetişimÓ uygulamalarından sonra 2000'li yılların ön planda olan uygulaması Òetik yönetimi ve liderliğiÓ olacaktır.

Bugüne kadar halka açık kurumlarda, yönetim kurulu seviyesinde, var olan tüzükleri, icrai ve idari davranış usülleri ve bunları destekleyen görevlerin ayrışması ve sorumlulukların tanımlaması ve hatta hukuki yükümlülüklerinde belirlenmesi gibi yaklaşımlar bir noktaya kadar bu kurumlara bir farkındalık sağlamış, fakat karar alma süreçlerinde etik değerlerin belirleyeceği ve yönlendireceği Òdavranış standartlarınaÓ olan ihtiyacı giderememiştir.

Davranış standartlarının belirlenmesi için gerekli olan kodlamaların önemi, hukuki yaptırımların, kurumlarda iş yapma kurallarının, dahili ve harici denetimlerin, görev ve sorumluluk tanımlamalarının ötesinde, tüm bu uygulamaları tamamlayıcı bir katma değer yaratmasındadır. Davranış kodları, her kuruma özgü olması gereken davranış ilkelerinin tanımlamasıdır. Bu ilkeler bizlere hukuki ve kurumlara mahsus kurallar silsilesinin ne için var olduğunu, davranışlarımızı nasıl etkilediğini, bu kurallara karşı geldiğimizde yaptırımların ne olacağını, ve bazı durumlarda bu kurallar silsilesinin yetersiz olduğunda ve bizim bir yorum getirmemiz gerektiğinde, neleri nasıl yapmamız gerektiğine rehberlik eder ve anlamamıza yardımcı olur.

Neden kodlar

Kodlar, bizlerin iş hayatında pragmatik yaklaşımımızı sağlayacak bir kılavuzdır. Genel olarak, bu kılavuz içinde belirtilen ÒdeğerlerÓ ve ÒilkelerÓ icraat ve uygulamada karşılaşılacak olan belirsizlikler ve boşluklardan örnekler vererek, gerek icraatın içinde bulunanları, gerekse yönlendirme konumunda olanları, kurum ilkeleri ve değerleri doğrultusunda karar almalarında yardımcı olur. Bir örnek vermek gerekirse, bir yönetim kurulunun nasıl adil davranacağı o kurumun tüzüğünde belirtilmeyebilir.

Tüzükde bir 'çıkar çelişkisi' durumunda yönetim kurulu kararına iştirak etmemenin usulü belirtilmiş olabilir ama böyle bir durumda adil karar alabilmek için gereken bağımsızlığın, çıkar çelişkilerinin ve kişisel/kurumsal çıkarların önceliklerinin tanımlamaları yapılmamış olabilir. ÒÇıkar çelişkisininÓ tanımının olmadığı bir kurulda kimin 'daha çok adil' veya 'daha az adil' davrandığının belirlenmesi mümkün olmayabilir. Adil davranmanın 'azı' veya 'çoku' olmamalıdır. Bu bir standarda oturtulmalı ve herkes tarafından aynı şekilde bilinmelidir.

Kodlar, kurumlarda tüm çalışanların o kurumun değerlerini ve ilkelerini anlamasında, kendinden beklenenleri bilmesinde ve uygulamada bu doğrultuda davranmasında yardımcı olur. Ortak kelimeler havuzu oluşturarak, kurul üyelerinin etik açıdan daha iyi ve daha tutarlı bir hizmet vermelerini temin eder. Kurum içinde etik bilgi paylaşımı ve iletişiminin ortak söylemler ile başlamasını sağlar ve çalışanların belirsizlik ve baskı anlarında, tüm kurallar silsilesine rağmen, yanlış kararlar almalarını önler.

Sonuç olarak kodlar yönetim kurullarına farklı bakış açıları vererek daha verimli çalışmalarını sağlar.

¥Kodlar, etik kılavuz ve uygulama belgesinin hazırlanmasını temin eder. Bir kurumun, yönetim kurulu üyelerini en üst düzeyde etik standartalar doğrultusunda hareket etmesini sağlar. Detaylı olarak doğru ve yanlışın tanımını yaparak toplum içinde bir farkındalık ve saygılık yaratır.

¥Kodlar, kurumun beklentisi ve niyetini yönetim kurulu üyelerine açıkça belirtmesini ve bunu hukuki bir zemine oturtmasını sağlar.

¥Kodlar, pragmatik örneklemeler ile her çalışanının belirsizlik ve baskı anlarında, standart haline getirilmiş ortak değerleri ve ilkeleri sayesinde, daha verimli kararlar almalarını sağlar.

¥Kodlar, kurumlara özellikle değişim veya belirsizlik dönemlerinde doğru kararlar alınması konusunda yardımcı olur.

¥Kodlar, kurumun içinde var olduğu toplumu yönetim kurulunun dikkatine getirir. Yönetim kurulu üyelerinin sadece hissedarları temsil etmediklerine, toplumu ve diğer tüm pay sahiplerini de temsil ettiklerini hatırlatır. Kurumların toplumlar müsaade ettiği sürece var olacaklarını ve dolayısı ile topluma olan sorumluluklarını göz ardı etmemelerini ve etik olmalarını talep eder.

Kodların hazırlanması

Kodlar bir boşluk içinde kendiliklerinden oluşmazlar. Tüzüklerin, görev ve sorumluluk tanımlamalarının yerine geçemezler. Başlangıç noktası, öncelikle yönetim kurullarının görev alanları ve sorumluluk yetkilerini ve faaliyetlerinin ne olduğunu anlamaktır. Kurulların nasıl işleyeceği kurumların tüzüklerinde, hukuki bir çerçevede, belirlenmiştir. Bunlar genellikle, o kurumun içinde bulunduğu toplumun hukuk kuralları ve diğer denetimsel yaptırımları doğrultusunda hazırlanırlar. Bunların pek çoğu birbirine benzer.

Kurulların nasıl çalışacağını kurumların hukuki ve idari yapıları belirler. Kurula verilen görevler ve sorumluluklar önceden belirlenir. Bu sorumlulukların bazıları şunlar olabilir:

¥Yatırımcıların ve hissedarların çıkarlarını gözetmek ve temsil etmek.

¥Misyon, vizyon ve değerler açılarından kurumun liderliğini üstlenmek ve yönetmek.

¥Strateji ve stratejik hedefler açılarından icraatten sorumlu liderleri yönlendirmek ve takip etmek.

¥Kurumun finansal açıdan iyi olmasını temin etmek.

¥Kurumun operasyonel verimliliğini gözetlemek.

¥İcra kurulu başkanını seçmek ve performansını takip etmek.

¥Üst düzey yöneticiler için bir danışma mercii olmak.

¥Kurulun kendini denetlemesi ve değerlendirmesini yapmak.

¥Tüm bunların yapılabilmesi için gereken yapıların oluşturulmasını ve sistemlerin kurulmasını temin etmek.

Kodlar kurumun öz değerleri ve ilkelerinin yönetim kurulu seviyesinde nasıl yorumlanması gerektiğininin tek aracıdır. Bu değer ve ilkeler oluşturulurken, ideal bir sayı yoktur. Her kurum son kararı kendi vermelidir. A.B.D.'de bu sayı 7 ila 10 arasındadır. Bazı değer ve ilkeler, temel değer ve temel ilkelerin altına konulabilir. Örnek olarak, 'taciz olmayan bir iş ortamı' değeri başlı başına bir temel değer olabilir veya 'başkalarına saygı' temel değerinin altına konulabilir. Bu sıralama ve konumlama yönetim kurulunun takdirindedir.

Etik standartları oluşturmak için kullanılan kurumsal değerlerin bazıları şunlardır:

¥Hesap verilirlik

¥Cesaret

¥Mükemmeliyetçilik

¥Adil olmak

¥Dürüstlük

¥Onurlu davranmak

¥Bağımsızlık

¥Doğruluk ve dürüstlük bütünlüğü içinde olmak

¥Lider olmak

¥Kaliteye odaklanmak

¥Müşteri odaklılık

¥Sorumluluk

¥Saygı

¥Sosyal sorumluluk

¥Sürdürülebilir kalkınma/büyüme

¥Güven

¥Şeffaflık

Yukarıda belirtilen değerlerin bir kısmını kurumsal değerler (mükemmeliyetçilik, sürdürülebilir kalkınma, müşteri odaklılık gibi), bir kısmınıda etik değerler (dürüstlük, doğruluk, adil olmak gibi) olarak değerlendirebilirsiniz.

Etik davranış standartlarının oluşturulması

Etik değerler, kullanılabilir bir kod sisteminin temelini oluşturmakla beraber tek başına yeterli değildir. Önemli olan bu değerlerin, davranış biçimlerine tercüme edilmesi ve bunu yaparkende kullanılacak üslubun seçimidir. Örnek olarak burada 'dürüstlüğü' ve 'adil olmayı' kullanabiliriz. Bu tanımlamalar, kurumsal iş yapma açısından yapılır ve genellikle kısa olurlar.

Dürüstlük: Açık olmak; doğruyu konuşmak; yanıltma veya yanılgıya düşürme amacında olmayan; zor olsa bile doğruyu söyleyen; bilgi saklamamak ve gerekli tüm bilgileri paylaşmaya hazır olmak.

Adil olmak: Süreklki ve tutarlı olarak aynı etik değerleri ve standartları herkese, her ortamda ve her konumda uygulamak; söylem ile eylemin birliktelik içinde olması; kimseye hak etmediği bir fayda sağlamamak veya hak etmediği bir zararı vermek; aynı zamanda böyle bir intibada bırakmamak.

Bu kısa tanımlamanın ardından davranış biçimleri veya yaklaşımları kullanarak örneklemelere gitmek gerekmektedir. Felsefi ve akademik davranış tanımlamaların dışına çıkarak, detaylı olarak anlamsal bir yönlendirmeye indirgemek ve aynı zamanda da ilgili her durumu kapsayacak bir genellemeye gitmek oldukça güç bir çalışmadır. Bunu yapacakların, kurum içinde iseler kurumlarını iyi tanımaları, kurum dışından iseler danışman olarak iş dünyasını ve etik uygulamaları iyi bilmeleri ve anlamaları gerekir.

Bunu biraz daha açabilmek için 'adil olmak' değerini ele alalım. Yukarıdaki örnekde de görüleceği gibi herkese aynı standart doğrultusunda davranmak, herkese eşit davranmak demek değildir. Çalışanlara iş disiplinleri açısından eşit davranmak doğru olabilir çünkü bunun takibi, kontrolü ve savunması daha kolaydır. Fakat buna adalet, hesap vermek, sorumluluk almak ve cesaret gibi değerler doğrultusunda yaklaşırsak, herkese eşit davranmak yanlış sonuçlar doğurabilir. Bunun en kolay örneği maaş ve primin içinde olduğu maddi paketlerdir. Adil olmanın anlamı maddi açıdanda sadece ve sadece eşit davranmak olsa idi, o zaman kurumlar içinde üretken ve katma değer yaratan çalışanlara büyük haksızlık yapılıyor olurdu. Her görev ve sorumluluk sahibi çalışanın eşit şekilde değerlendirilmesi, başarılı olanları kaçırıp, daha az başarılı olanlara adil olmayan bir getiri sağlamış olurdu. Bugünkü piyasa koşullarıda daha başarılı olan çalışanları başka kurumlara yönlendirerek kendi kurumunun güç kaybetmesine sebep olurdu.

Doğal olarak toplumun bu konuda daha farklı bir görüşü olabilir. Eşitlikle üretkenlik bu bağlamda her zaman bir çelişki içinde olmuşlardır. Özellikle, üst düzey yöneticilere ödenenecek maddi paketler, her zaman yönetim kurulu üyeleri ve diğer pay sahipleri için zor kararlar olmuşlardır. Dolayısı ile, bir yönetim kurulu içinde bulunduğu topluma; Ò biz kendimizi ve kurumun üst düzey yöneticilerini adil bir şekilde mükafatlandıracağızÓ demeden önce 'adil olmanın' tanımını çok iyi yapmış olması gerekir.

Adil olmak aynı zamanda çıkar çelişkisinide beraberinde getirir. Eğer alınan bir karar, başkalarının çıkarları ile birlikte, karar alan kişiyede bir çıkar sağlıyorsa bu bir çıkar çelişkisidir. Bunun en iyi örnekleri; halka açık şirketlerde yatırımcı ve hissedarların elinde olmayan bilgilerle kendilerine çıkar sağlamaları, ve kamu çalışanlarının bulundukları konumları itibarı ile kendi servetlerini çoğaltmalarıdır. Bunlar Türkiye'de son 20 sene boyunca sürekli olarak yapılmaktadır.

Karar alma süreçlerinde, yönetim kurullarının bağımsızlıkları çok önemli bir unsurdur. Tüm bu değerlerin tarafsız bir şekilde uygulanabilmesi için kurulun bağımsızlığı son derece önemlidir. Bununla birlikte pay sahiplari açısındanda bağımsızlığın derecesi ve sınırları eş derecede önemlidir. Dolayısı ile bağımsızlık değeri üzerine çok detaylı bir hukuki belge hazırlamanın veya tüm takdir yetkisini yönetim kuruluna bırakmanın, en verimli olabilecek diğer seçeneği 'bağımsızlık ilkesinin' detaylı bir tanımlamasını yapmak ve belirsizlik olduğu anlarda da nasıl bir çözüm aranması ve bunun için kimlerin devrede olması gerektiğini saptamak gerekir.

Etik kodların yönetimi ve liderlik sorumluluğu Kodlarda, stratejik planlar gibi seri üretim sonucu ortaya çıkmazlar ve raflarda satın alınmak için bulunmazlar! Burada da izah etmeye çalıştığım gibi yaklaşım ve süreç oldukça standart görünebilir. Ama bunlar mutlaka ve mutlaka yönetim kurulu ve en üst düzey yönetimin katkıları ile hazırlanabilirler ve uygulanabilirler. Her kurulunun kodları farklı olacaktır, çünkü her kurul diğerinden farklıdır. Kodlarda, stratejik planlar gibi bir kereye mahsus hazırlanmazlar. Etik kodlarında bir ömrü vardır ve değişen zamanlar, toplum beklentileri, ve pay sahiplerinin talepleri ile kodlarda değişmelidir ve geliştirilmelidir. Dolayısı ile yönetim kurulları her sene etik kodlarını gözden geçirmeli ve gerekebilecek değişimleri yaptırmalıdır. Bunu yapmanın yoluda, etik yönetimi açısından kurumsal bir yapının ve sistemin oluşturulmasından geçmektedir. Bu yapı ve sistem sayesinde etik değerlerin resmi ve kültürel karar alma süreçlerine oturtulması, takip edilmesi, ölçülmesi ve sürekli bilgi toplanması gerekmektedir. Ancak bu şekilde kurumsal bazda rakamsal bir genel değerlendirme yapılabilir ve yönetim kuruluna verimli bir şekilde geri dönümde bulunulabilir. Anketler, mülakatlar, eğitimler, alınan karaların etik analizlerinin yapılması, yönetim kurulunda etik üzerine alınmış kararlar ve yaklaşımların tüm kurum çalışanları ile paylaşımı gibi yöntemler kullanılarak etik yönetimi uygulanabilir. Ama mutlaka ve mutlaka, yönetim kurulu ve en üst düzey yöneticiler, başta icra kurulu başkanı olmak üzere, etik yönetiminin uygulaması konusunda kendilerini sorumlu tutmalıdırlar. Etik yönetiminin birebir günlük uygulaması icra kurulu başkanına bağlı bir yönetici tarafından yapılıyor olsa bile, bunun en son sorumluluğu yönetim kurulunda olmalıdır. Yönetim kurulu etik yönetiminin kurum içinde 'doğruluk ve dürüstlük bütünlüğü' içinde yapıldığını ve istisnalar olmadan uygulandığının güvencesi olmalıdır. Etik kodlar dürüst ve namuslu insanların, kendilerine verilen işleri hakkını vererek ve başkalarının yararı için yapmalarına rağmen farklı bir seçenek olarak görülmemelidir. Etik yönetiminin amacı bunu sistematik olarak temin etmektir. Etik kültürünün oluşumu için liderliğin 7 adımı. Etik tavrın, inancın ve alınan yaklaşımın açıklanması En üst düzey yönetim, tüm kurum çalışanlarına temel değerler ve ilkeler oluşturduğunu ve bunların tüm çalışanlar tarafından karar alma süreçlerinde istisnasız uygulama gerekliliğini açık ve anlaşılır bir şekilde belirtmesi. Bu alınan kararın bundan sonra o kurumun bütünlüğünün ayrılmaz bir parçası olacağının ve tüm karar alımlarında uygulanaması gerektiğinin öneminin vurgulanması. Kurumun resmi etik sistemlerinin kurulması Kurum, etik yönetimi için gerekli sistemlerin kurulmasını, politikası ve usüllerinin belirlenmesini, ve davranış kuralların saptanmasını temin eder. Artık çalışanlar bunlara uymak zorundadırlar. Resmi yapılara örnek olarak şunları gösterebiliriz; etik değerler kılavuzu, davranış kuralları belgesi, etik politikaları, etik gözetim kurulu, etik anketler, etik yönetimi sorumlusu ve görevleri, etik arama merkezi, ve diğer etik yönetimi uygulamaları gibi. Beklentilerin kültürel sistem vasıtası ile kurum içi iletişimi Kurumun her kademesinde bulunan liderler gerek söylemlerinde gerekse eylemlerinde turarlı ve sürekli olarak etik beklentilerini çalışanlarına iletebilmelidirler. Bu yaklaşım, resmi yapının varlığını güçlendirecek ve bilinirliliğini arttıracaktır. Liderlerin kendilerinin örnek teşkil etmeleri başarılı iletişim ve etkileşimin ön şartıdır. Etik politikasını ölçümleyerek mükafatlandırma. Ölçümleme ve mükafatlandırma kullanılarak, çalışanların kurum etik politikasına sadık kalmaları ve bunu kullanmaları teşvik edilir. Başarı ile etik davranış birbiri ile özdeşleşmeye başlar. İletişim ve eğitim stratejilerinin oluşturulması Stratejik iletişim kampanyaları ve eğitim programları kullanılarak, her çalışanın etik politikalar konusunda bilgisi arttırılır, bu politikalara verilen önemin altı çizilir ve kurum içinde bir etik kültürü oluşturulmaya başlanır. Çalışanlar söylemleri eylemlere çevirmeye başlarlar ve genel olarak etik uygulamalar konusunda duyarlılık ve tatmin artmış olur. Kritik olaylara doğru yaklaşım Üst düzey yönetimin kurum için dönüm noktası teşkil edecek kritik olaylar karşısında takınacağı doğru tutum, onlarında etik yönetimine verdikleri önemi vurgulayacak ve tüm çalışanlar için bir referans oluşturacaktır. Etik standartlara uyumun sadece orta ve alt kademeler için geçerli olmadığı, üst kademelerde de çok önemsendiğinin mesajı verilecektir. Bu şekilde alınan bir doğru karar, bir kurumun tüm karar alma kültürünü etik değerler lehine bir günde değiştirebilir. Gizli bir ajandanın var olduğu yanılgısının oluşmasını önlemek Çok kritik olup da, kontrolü en güç unsurlardan biri, kurum çalışanlarının üst düzey yönetimi, etik yönetimi konusunda samimi ve inandırıcı bulmamalarıdır. Etik kültürün oluşumunda tüm çalışanların yaklaşımının bu kadar önemli olduğu bir bağlamda, üst düzey yöneticilerin niyetleri ve amaçları konularında olumsuz veya yanlış bir görüşün oluşması çok büyük bir tehdittir. Dolayısı ile, üst düzey yöneticiler kendi çıkarlarını ön planda tutuyorlar gibi bir intibayı oluşturacak söylem veya eylemlerden itina ile kaçınmalıdırlar. Türkiye'de etik yönetiminin bir an önce yaygınlaşmasını temenni ederken, bu konuda benimde kurucusu ve uzun bir dönem yönetim kurulu üyesi olduğum Türkiye Etik Değerler Merkezi Vakfı'na (TEDMER) ve 20 senenin üzerinde biriktirmiş oldukları 'know-how' bizlerle paylaşan Ethics Resources Centre'a (ERC) teşekkür etmek isterim.





# # # # # # # #