| PERSPEKTİF | Ali MİDİLLİLİ |
| TEDMER br> (Türkiye Etik Değerler Merkezi) Başkanı |
|
Farklı Nitelikler, Farklı Deneyimler ve Farklı Sektörler |
Buna örnek olarak Türkiye’de ilk kurulan telekom ve perakendecilik şirketlerini gösterebiliriz. Turkcell ve Metro/Real genel müdürlerini bu ilklerin iki başarılı örneği olarak gösterebilirim. Buradaki en önemli başarı kriteri, o kişilerin beraberinde getirdiği fonksiyonel (finansman, veya satış, veya pazarlama, veya teknoloji gibi) ve yönetimsel (yeni yapılar kurabilme,bunları verimli yönetebilme, liderlik, öngörü, iyi yönetişim gibi) becerilerdir. Yine örnek vermem gerekirse, hızlı tüketim maddeleri sektöründen, bireysel bankacılığa geçiş yapanları ve teknoloji/finans sektöründen perakendeciliğe geçenleri gösterebilirim.
Uluslararası bir kozmetik şirketinin genel müdürünün, yine uluslararası bir bankanınbireysel bankacılığının başına genel müdür yardımcısı olarak geçmesi; veya uluslararası bir teknoloji/finans şirketinin finans direktörünün, uluslararası bir hipermarket zincirinin genel müdürü olması gibi. Aradan geçen 7-8 sene sonunda, her iki kişide hala aynı sektörlerde başarı ile görevlerini yapmaktadırlar.
Birinin başarı faktörü, hızlı tüketim sektöründe tüketiciye satışın nasıl ve hangi yapı ile yapılacağını bilmesi ve bunu asgari risk taşıyan ve hızla tüketilen bireysel bankacılık ürünlerine başarı ile uygulayabilmesinden kaynaklanmaktadır. Diğerinin ise teknoloji ve finans deneyimlerini, yine teknoloji ve finansmanın çok önemli olduğu perakendicilikte başarı ile uygulayabilmesindendir. TL faiz oranlarının çok yüksek olduğu bir dönemde, iyi finansçı "paradan para kazandırır" ve iyi teknoloji ile "stokları asgari seviyede" tutarak finansman maliyetini düşürür. Bu da enflasyonun yüksek olduğu bir dönemde karlılık için en önemli faktördür.
Bundan birkaç ay önce bir inşaat kökenli bir grubun turizm sektörüne yatırım yaparken aradığı genel müdür adayında mutlaka şantiye tecrübesi aramasını görünce şaşırdım. Bence bu "sıra dışı" yaklaşım, o grubun kendi iş kültürünü yansıtmaktadır.
O pozisyon için gerekli olmamakla beraber, bu kültür yapısından dolayı, bir tercih vesilesi olabilir. Turizm sektöründe genel müdürlük yapmak için şantiye tecrübesi aranmasını, bir yönetim danışmanı olarak, rasyonel olmayan kültürel bir yaklaşım olarak değerlendiriyorum.
Turizm gibi bir servis sektöründe, bence aranması gereken en önemli özellik, yine servis sektörü deneyimi olmalıdır. Satış kanalı, "business to consumer" olan bir işde "business to business" kanalından gelen birinin başarılı olması zordur. Bu bir birikim ve formasyon meselesidir ve eksikliği hemen kendini gösterir.
Yönetimsel formasyon ve kanal satışı tecrübesi açılarından bakıldığında bugün; turizm, sağlık, eğitim, lojistik, teknoloji, telekomünikasyon, medya, reklamcılık, kurumsal iletişim, perakendecilik gibi servis sektörleri farklı servis sektörü alanlarında tecrübe edinmiş üst düzey yöneticileri bünyesine katmalıdır.
Buna örnek olarak uluslararası bir teknoloji şirketinden ulusal fakat uluslararası iş yapan bir lojistik şirketine geçen bir genel müdürü verebilirim.Farklı sektör deneyimi ve yine farklı becerilere sahip yöneticilere olan talep son 10 senedir giderek artmaktadır. Özellikle, ABD ve AB`de bu tercih hızla yükselmektedir. Citibank bundan 7-8 sene önce bireysel bankacılık bölümünün başına Pepsico dan en üst düzey bir pazarlamacı geçirmişti. LVMH grubu ve Gucci`nin CEO`ları yatırım bankacılığından gelmişlerdi.
Farklı bakış açıları, gelecek ön görüsü, liderlik, motivasyon becerileri, temsil kabiliyeti, kurumsal etik ve iyi yönetişim bilgileri, değişim yönetimi, uluslararası iş tecrübesi, sosyal sorumluluk bilinci, ve katılımcılıkgibi "soft" nitelik ve nicelikler giderek daha önem kazanmaktadırlar. Fonksiyonel beceriler gibi "hard" nitelikler ise artık ön planda olmayarak, öncelik sıralamasında yerlerini duygusal zekaya ve yukarıda bahsettiğim diğer "soft" niteliklere bırakmaktadırlar.
Bunun en önemli sebebi ise, teknoloji sayesinde iş yapma sınırlarının ve kutularının ortadan kalkması ve WTO’nun yaptırımlarının daha esnek olması ile küresel bir pazarın ortaya çıkmasıdır. Bu pazarda ortak bir iş dilini konuşmak, ortak iş değerlerini ve kurallarını paylaşmak, eşit şartlarda rekabet etmek, iyi yönetişim ilkelerine sahip çıkmak, ve sürdürülebilir kalkınma politikaları izlemek gerekmektedir. Eğer, istihdama dönüşecek yabancı sermaye girişini hızlandırmak istiyorsak bunlara uymak ve bunları kendi içimizde uygulamak zorundayız.
Türkiye’nin bu geçiş döneminde elinde nitelikli ve nicelikli yöneticileri bulunmaktadır. Yaşanan sıkıntı, maalesef ve halen, ulusal yaklaşımımızın tutarsızlığından kaynaklanmaktadır. Küresel değişime acilen ayak uydurmak zorundayız, yoksa yatırmcı gözündeki cazibemizikaybetmeye devam edeceğiz. Zor açılan fakat süratle kapanan "fırsat pencereleri"ni değerlendiremediğimiz her gün Türkiye’nin gelecekdeki ekonomik refahını olumsuzetkileyecektir.
www.msearchconsult.com"